宣傳與教育

 

編者按  為整合資源，降低成本，提高企業(yè)核心競爭力，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)局八屆職代會(huì)審議通過，局決定對在漢公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組和資源整合。2月11日，局召開了在漢公司部分員工大會(huì)，黨委副書記蔣成雙在會(huì)上宣布了二航局《在漢公司結(jié)構(gòu)重組資源整合實(shí)施方案》，局長王海懷、黨委書記湯永生在會(huì)上作了重要講話。公司宣傳部根據(jù)記錄整理出了講話稿印發(fā)給各項(xiàng)目部，同時(shí)將以上兩位領(lǐng)導(dǎo)和黨委副書記蔣成雙在會(huì)上的講話刻錄成光碟下發(fā)，旨在讓全體員工及時(shí)了解結(jié)構(gòu)重組資源整合的重要意義、指導(dǎo)思想以及各項(xiàng)措施，望各單位認(rèn)真組織學(xué)習(xí)、收看，作好宣傳發(fā)動(dòng)工作，正確引導(dǎo)員工理解和認(rèn)識此項(xiàng)工作的重要性，積極參與方案的實(shí)施，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，為實(shí)現(xiàn)局在漢公司結(jié)構(gòu)重組資源整合目標(biāo)奉獻(xiàn)力量，為打造二航局在漢旗艦公司立新功。

 

 

 

  王海懷局長在二航局在漢公司結(jié)構(gòu)重組

 

    剛才蔣書記和陳主席宣布了兩項(xiàng)很重要的決定，也就是從今天起我們在漢地區(qū)實(shí)施資源重組——兩個(gè)主要單位一、五分公司重組的決定從今天開始生效了，剛才蔣書記宣布了經(jīng)過局班子和局職代會(huì)審查通過后的方案。我在這里作動(dòng)員的中心主題是：整合資源，深化改革，調(diào)整在漢地區(qū)的裝備結(jié)構(gòu)，精心打造在漢地區(qū)的龍頭公司。

   “整合資源、深化改革”這兩句話，是今年局工作會(huì)上黨政工作報(bào)告所闡述的中心議題，應(yīng)該說工作會(huì)期間大家所關(guān)注的、猜測的謎底今天揭開了，可能相當(dāng)一部分同志包括局中層領(lǐng)導(dǎo)干部對謎底的揭開感到有些突然，這次整合資源動(dòng)作非常大，有的同志對我講，這可能是二航局五十多年來改革非常重大的舉措之一，這種評價(jià)并不為過，這次方案保密工作做了紀(jì)律強(qiáng)調(diào)，以前的一些小道消息并不準(zhǔn)確。從今天起，二航局誕生了一個(gè)最大的工程分公司即新組建的第五工程分公司，從剛才宣布的方案看，新的分公司合并時(shí)有1800多名職工，最終到年底要調(diào)整為1400-1500人，這樣的規(guī)模，同外地二、四公司差不多，這樣，就組成二航局最大的工程分公司框架，老牌的第一工程分公司序號暫時(shí)從二航局工程公司序號中取消掉，這確實(shí)是一個(gè)非常重大的決定，班子的心情、我的心情恐怕代表著同志們的心情，都一樣，昨天在公布方案的時(shí)候有的同志不禁流下了熱淚，我自己確確實(shí)實(shí)感到有壓力，同時(shí)更多的是希望，所以，借此機(jī)會(huì)給大家講三個(gè)方面的問題：

    一、為什么要進(jìn)行這次整合

    從現(xiàn)在我們二航局所處的市場競爭環(huán)境和面對的競爭態(tài)勢，以及二航局始終猛烈發(fā)展的態(tài)勢，從內(nèi)因和外因等五個(gè)方面來分析我們在漢地區(qū)的整合勢在必行。

第一，從外因看，建筑業(yè)大發(fā)展的大形勢不容許我們喪失任何市場機(jī)遇，改革與適應(yīng)市場競爭的組織構(gòu)架是我們面臨的中心任務(wù)，這個(gè)中心任務(wù)我們一刻也不能停止。去年，局新班子帶領(lǐng)全體職工取得了很大成績，主要工作目標(biāo)都有了很好的結(jié)果，經(jīng)營合同額與前年比基本上翻了一番，達(dá)到60幾個(gè)億，經(jīng)營規(guī)模不僅體現(xiàn)在合同訂單的數(shù)量上，從質(zhì)量上也有很大提高，在特大型橋梁施工領(lǐng)域，我國所有在建的世界知名的特大型橋梁，二航局在激烈的市場競爭中，把住機(jī)會(huì)，都獲得了一定份額，從現(xiàn)在看，長江上在建的五座特大型橋梁，二航局占據(jù)了半壁河山，這是二航局多年品牌效應(yīng)的積累，是我們?nèi)纸?jīng)營系統(tǒng)包括其他技術(shù)系統(tǒng)努力拼搏的結(jié)果，這些項(xiàng)目技術(shù)含量高，國內(nèi)影響大，相對來講，項(xiàng)目贏利空間也比較高，這為我局整個(gè)“十五”期間的發(fā)展奠定了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)。去年，二航局的高營銷額是與國家建筑業(yè)大發(fā)展分不開的，建筑業(yè)有一個(gè)很火爆的景象，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)達(dá)到了前所未有的高度，幾大塊：公路、水工、市政、鐵路、水利等領(lǐng)域的投資都高速增長，我們適應(yīng)了這么一個(gè)大的形勢，去年初步統(tǒng)計(jì)交通建設(shè)投資即路橋這一塊達(dá)到3800億元，水工近300億元。二航局的主業(yè)是路橋和水工，所以二航局的營銷額是與這種大的形勢分不開的。另一方面，基礎(chǔ)設(shè)施融資全面開發(fā)，如去年湖北省交通廳提出“只求所在，不求所有”的工作思路后，1000多公里的高速公路將近900億元的投資基本上都由一些大的企業(yè)包括民營企業(yè)來投資、來建設(shè)。在這么樣的一個(gè)大形勢下，我們二航局當(dāng)然要發(fā)展，而去年所取得的成績僅僅是跟上了整個(gè)國家建筑業(yè)的大發(fā)展，但從競爭對手包括我們集團(tuán)內(nèi)部來分析的話，我們發(fā)展的速度還不夠快。就拿我們集團(tuán)內(nèi)部來講，一航局去年?duì)I銷額同我們差不多，產(chǎn)值達(dá)到40-50億元，就算是以前在我們后面的一些局去年產(chǎn)值也達(dá)到30億元以上的產(chǎn)值規(guī)模，而他們的水工項(xiàng)目贏利能力和贏利空間也比我們大，所以從集團(tuán)內(nèi)部看，我們的發(fā)展并不是速度非常超前的。放在與我們的一些老牌競爭對手看，如二公局、大橋局，我們的發(fā)展速度（也不是最快），特別是同鐵路系統(tǒng)的一些隊(duì)伍看，一般產(chǎn)值在50億元以上，合同額70億元以上；再看看其它行業(yè)，中建系統(tǒng)如中建三局去年是120億元以上的經(jīng)營合同額，鐵路系統(tǒng)有幾個(gè)單位提出打造百億平臺的宏偉目標(biāo)；有些地方企業(yè)他們也以1-2倍的速度增長，不僅參與公路項(xiàng)目的招投標(biāo)，而且很快進(jìn)入了投資領(lǐng)域，比如四川路橋，已經(jīng)通過融資上市，很快進(jìn)入了BT項(xiàng)目如進(jìn)行水利項(xiàng)目投資。所以，把企業(yè)放在這么樣的一個(gè)大環(huán)境來比較的話，二航局的發(fā)展速度潛力很大、空間很大，還有相當(dāng)?shù)臐摿赏冢骄脂F(xiàn)在是5700人左右，其中管理人員近3000人，這支隊(duì)伍素質(zhì)是非常高的，如果我們有更多的經(jīng)營能力，那么我們企業(yè)的發(fā)展?jié)摿€可以進(jìn)一步思考。從內(nèi)部隊(duì)伍現(xiàn)狀來看，分兩大塊，在漢地區(qū)和漢外地區(qū)，漢外地區(qū)的發(fā)展速度大家心里都很清楚，應(yīng)該說從產(chǎn)值規(guī)模、從贏利能力、從項(xiàng)目管理水平各方面看，明顯地比在漢地區(qū)要高出一籌，這是不是批評在漢公司，事實(shí)上見了二航局的內(nèi)部底功。去年二公司完成產(chǎn)值接近9億元，漢外每個(gè)公司贏利能力基本上都在1500萬元以上，有的甚至超過了2000萬元，再看在漢地區(qū)將近10來個(gè)公司加起來經(jīng)營規(guī)模也不過10億元左右，贏利能力正負(fù)抵銷后還不到漢外一個(gè)公司的水平。從局內(nèi)兩條腿（漢外、在漢地區(qū)）看，各占半壁江山，但發(fā)展很不平衡，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣一種結(jié)果？這么樣的一個(gè)大好形勢我們要采取一個(gè)什么樣的措施來迅速地壯大和調(diào)整在漢地區(qū)的裝備結(jié)構(gòu)，以跟上整個(gè)二航局和整個(gè)建筑業(yè)大發(fā)展的形勢，機(jī)遇時(shí)不我待，機(jī)遇千載難逢，如果喪失了機(jī)遇，就會(huì)喪失了二航局大發(fā)展的最佳時(shí)期。所以，建筑業(yè)大發(fā)展的形勢，競爭對手大發(fā)展的形勢，提醒我們不能躺在取得的點(diǎn)點(diǎn)成績上沾沾自喜、睡大覺，就必須整合整個(gè)資源，深化改革，并有一系列措施，來加快我們在漢地區(qū)的發(fā)展，所有二航局的形勢應(yīng)跟上快速發(fā)展的大形勢，這就是我要講的為什么要整合的外因。

    第二，改革包括組織機(jī)構(gòu)的變革是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也是國有企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的要求。總結(jié)二航局50多年來大發(fā)展的進(jìn)程，二航局地理位置不在沿海，不是在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的地區(qū)，但二航局的發(fā)展包括在品牌上沒有落后于其他兄弟局，這是什么樣的原因？這是因?yàn)樘幵诟F窩子里就要窮則思變，干部職工有一種創(chuàng)新精神、開拓的精神，不甘落后的精神。從集團(tuán)這幾年看，我們改革的速度是非常快的，改革不是二航局的專利，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和整合，這五年的時(shí)間可謂空前絕后，二級子公司、三級子公司由700多家減為去年的200多家，管理鏈條由原來的5--6級（集團(tuán)、局、公司、施工處、項(xiàng)目部等），公司下面還有合資的公司，這樣鏈條就更多了，通過這幾年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合，現(xiàn)在管理鏈條縮短到三級左右，基本上是由集團(tuán)----工程局----公司3--4級管理體制，項(xiàng)目部是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，管理鏈條是大大的縮短，改革的步伐在整個(gè)集團(tuán)是非常的快，從業(yè)人員由原來的8萬多人減少到去年的4萬多人，也就是說基本上減少了一半，主輔分離的步伐非?？?，通過這幾年的努力，整個(gè)集團(tuán)的這項(xiàng)改革基本上完成。四航局兩層分離也下了很大力氣，把管理層和核心層留下來了，把勞務(wù)層、作業(yè)層（一二千人）整體剝離了，當(dāng)然，四航局所處的位置在廣州，它的社會(huì)化程度與職工的承受能力不一樣，四航局所接的工程基本上是一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，依托專業(yè)力量在分包，基本上是這樣一個(gè)模式。我們二航局是5700人，還有相當(dāng)一部分是不能上崗的同志，當(dāng)然整個(gè)二航局藍(lán)領(lǐng)這一層是必須的，是核心層的組成部分，我們不能把它全部剝離出去，我們是這樣的一個(gè)思路。這里給大家講的意思是，改革不是新生事物，改革不是二航局的專利，也不是二航局的發(fā)明，從整個(gè)集團(tuán)看，這幾年改革速度非?？欤谴髣菟?，通過改革重組，包括二航局從1998年開始撤銷施工處，縮短管理鏈條，實(shí)行項(xiàng)目管理機(jī)制和三項(xiàng)制度的改革，二航局項(xiàng)目管理成本核算加強(qiáng)了，微觀機(jī)制搞活了，我們適應(yīng)市場競爭的能力增強(qiáng)了，這一點(diǎn)是有目共睹的，如果沒有這樣的一個(gè)改革措施，可能二航局在市場競爭的態(tài)勢就不是今天這個(gè)樣了。所以，從這方面講，改革是發(fā)展的動(dòng)力。只要企業(yè)一天存在，改革一天就不能停止，市場是多端變化的市場，我們的管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)，凡是不適應(yīng)市場的東西都必須堅(jiān)決的改，這是局領(lǐng)導(dǎo)班子對改革的一個(gè)基本認(rèn)識，或者說是一個(gè)基本的觀念。

    第三，二航局通過改革，三到五年之內(nèi)改造成一個(gè)什么樣子，也就是二航局三到五年之內(nèi)的走向是個(gè)什么樣子，我在多種場合提到了，今年已經(jīng)在工作會(huì)的報(bào)告上明確表述了二航局三到五年內(nèi)的基本框架是什么，即必須盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一個(gè)總的方針。從內(nèi)部組織構(gòu)架來講，我們的總分體系必須根據(jù)二航局快速發(fā)展的要求建成一種總分和母子體系并存的一種組織構(gòu)架，這是可以預(yù)見的二航局三至五年之內(nèi)改革從總的方向講，一個(gè)大的目標(biāo)。而今年的改革為什么把“整合資源、深化改革”這八個(gè)字放在很重要的位置呢？今年改革的任務(wù)非常重，有這樣幾塊：一是在漢地區(qū)資源整合和專業(yè)分公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整在今年內(nèi)必須基本到位，今天兩個(gè)公司整合過后我可以說只是第一步，后面可能還有?；舅悸肥切」疽袑I(yè)技術(shù)，要有靈活的經(jīng)營市場，小公司不能有大的管理層，應(yīng)減少管理成本；大公司必須達(dá)到一定的規(guī)模，大公司現(xiàn)在運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、管理成本相對來講是比較高的，當(dāng)然這個(gè)管理成本也有它一定的優(yōu)勢，管理結(jié)構(gòu)很完善，如果把它的優(yōu)勢發(fā)揮出來的話，（只要）我們有一定的規(guī)模來支撐，我們的管理成本的付出也是能夠具有競爭力的。比如，新的五分公司如果我們一百多人能夠達(dá)到4個(gè)億的產(chǎn)值，設(shè)想一下，就是二三千萬元的管理成本對這個(gè)公司來講，它也是能夠承受的，每個(gè)月的產(chǎn)值含量所占的比例也會(huì)大幅度下降，它在市場上也會(huì)具有競爭力，如果小公司也是一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)，沒有一定的規(guī)模，管理成本可能就不能接受，所以二航局的組織構(gòu)架要重新定位。今年的改革，在漢地區(qū)要調(diào)整到位，這是第一塊；外地公司我們要選擇一家或二家管理基礎(chǔ)比較好、競爭力非常強(qiáng)的公司，通過以產(chǎn)權(quán)進(jìn)行股份制改造這么一個(gè)手段，可能以民營資本甚至跟一些大企業(yè)嫁接通過多元的股份制改造，這是十六屆三中全會(huì)提出的一個(gè)明確目標(biāo)，要使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。外地公司通過股份制改造使它成為獨(dú)立法人的專業(yè)型公司，成為二航局母子公司的一個(gè)組成部分，也就是說二航局今后的組織構(gòu)架是母子和總分并存的一個(gè)混合式的組織構(gòu)架，在漢地區(qū)要支撐二航局的特級資質(zhì)，暫時(shí)保留總分關(guān)系，作為特級總承包企業(yè)，現(xiàn)在在市場上無形資產(chǎn)和品牌，它是非常強(qiáng)大的，特別是在一些重大項(xiàng)目上的投標(biāo)，二航局的特級品牌要靠在漢地區(qū)來支撐。所以，我們可以預(yù)見在三至五年內(nèi)組織構(gòu)架調(diào)整完成過后，二航局要迅速登上50億的平臺，我們就是要向著這樣一個(gè)目標(biāo)去奮斗，那么在這個(gè)平臺下，我們所期望的在漢公司要能夠有２０億以上的營銷規(guī)模（年產(chǎn)值），要能夠登上２０億的平臺，新組建的五分公司應(yīng)該在10個(gè)億左右的平臺上，而水工公司和六分公司應(yīng)該是迅速登上5個(gè)億的平臺，那么在漢地區(qū)才能夠完成二航局這種組織構(gòu)架的整體定位，保留特級資質(zhì)這么一個(gè)任務(wù)，這里講的是二航局改革的大的框架，所以說今年在漢和漢外這兩大塊任務(wù)非常明確。今年還有一塊是兩層分離和三項(xiàng)制度的改革，我們也提出了“千萬工程”，“兩層分離”我們也提出了允許項(xiàng)目經(jīng)理、允許專業(yè)管理骨干帶人組建勞務(wù)公司，在兩層分離上我們也提出加快步伐這么一個(gè)思路。從這幾大塊來講，涉及產(chǎn)權(quán)制度的改革，涉及資源的重組，涉及我們的兩層分離，涉及我們的三項(xiàng)制度。所以，今年的改革，我們實(shí)實(shí)在在地根據(jù)對企業(yè)的判斷，踏踏實(shí)實(shí)的工作，但這個(gè)任務(wù)確確實(shí)實(shí)非常重，應(yīng)該說今年是一個(gè)改革年，也不是在漢地區(qū)的一個(gè)專利，這是全局的一個(gè)整體部署，整合完過后，希望在漢地區(qū)形成這么樣一個(gè)三駕馬車，即水工公司是以水工市場為導(dǎo)向的專業(yè)化分公司，我們的水工項(xiàng)目（施工）集中在兩塊，一個(gè)長江下游的三公司，希望它打入沿海地區(qū)，再一塊就是水工公司，去年已經(jīng)是2個(gè)億左右了，我們希望今年進(jìn)一步再做大一些，做強(qiáng)一些，這是水工的專業(yè)力量。六公司通過這幾年的艱苦努力基本上完成了由專業(yè)的鋼結(jié)構(gòu)公司向工程公司轉(zhuǎn)型的步伐，我現(xiàn)在判斷它為“臨界點(diǎn)的上升”位置，這經(jīng)過了班子、干部職工艱苦的努力，對六公司要大力發(fā)展路面工程，我們還要在黑色路面設(shè)備上加大投入，再加上它原來的鋼結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，登上5億平臺應(yīng)是沒有問題。作為在漢公司的旗艦公司，就是新成立的五分公司，班子配了13個(gè)人，應(yīng)該說力量是二航局現(xiàn)有公司中實(shí)力最強(qiáng)的，管理層118人，也是最強(qiáng)的，而且面臨的市場機(jī)遇，也是最好的，新組建的五分公司要迅速成為包括能和二公司相比的這么一個(gè)主力公司，從今年開始，產(chǎn)值要達(dá)到10個(gè)億。

從現(xiàn)實(shí)情況來看，二航局要大發(fā)展，人力資源也面臨著瓶頸問題，須要釋放人力資源，充實(shí)到項(xiàng)目上去。山西的BT項(xiàng)目由63公里變成了120公里，整個(gè)合同額30多個(gè)億，算得上局以前一年的產(chǎn)值，后面項(xiàng)目橋隧比較多，以什么樣的班子組織施工？即將開工的滬蓉西180公里，一期是4個(gè)標(biāo)段，希望中1-2個(gè)標(biāo)，技術(shù)含量都非常高，我們有信心五分公司能中標(biāo)，都是今年馬上要開工的項(xiàng)目。我們現(xiàn)在面臨的主要困難是項(xiàng)目經(jīng)理、總工、項(xiàng)目主要管理層嚴(yán)重不足，根本派不出人，去年能派到項(xiàng)目上去的都派去了，我們要釋放人力資源，調(diào)整我們的組織結(jié)構(gòu)，把原來管理上的人才充實(shí)到項(xiàng)目上去。二航局95%以上的利潤都來自于項(xiàng)目，抓住了項(xiàng)目就抓住了發(fā)展的主題，如果不進(jìn)行這樣的調(diào)整，我們門都開不了，導(dǎo)致項(xiàng)目干不好，那就會(huì)砸二航局的牌子，喪失機(jī)遇，這也是我們的現(xiàn)實(shí)，必須進(jìn)行調(diào)整，二航局要做大，就這么6000來人，必須釋放人力資源。

目前，外部環(huán)境給我們提供了最佳政策機(jī)遇，國資委成立后，今年所有的國有企業(yè)都要完成清產(chǎn)核資。今年3月底，要完成清產(chǎn)核資，在漢單位，無論是一還是五分公司都有相當(dāng)?shù)臍v史包袱，還有一些潛虧、掛賬在那里，可能這次整合清理后還有一些沒有發(fā)現(xiàn)的潛虧，通過這次清產(chǎn)核資難得的機(jī)遇，把我們資產(chǎn)中的水份擠掉，才能輕裝上陣。這次的機(jī)遇就是清產(chǎn)核資，（我們要）抓住市場機(jī)遇，適應(yīng)市場，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，趕快把在建項(xiàng)目抓好，把錢賺回來，發(fā)展二航局。為什么要整合一、五分公司，就是有利于賺錢，有利于釋放資源，這是最基本、最根本的出發(fā)點(diǎn)。

這次班子在考慮如何進(jìn)行整合的時(shí)候，考慮了以下這么幾個(gè)方面，主要是：

1、對人力資源如何有效充分釋放，這是班子考慮的最重要的一點(diǎn)，主要分析了在漢地區(qū)，公司存在的一些問題，大沒有大到一定規(guī)模，導(dǎo)致了整個(gè)管理結(jié)構(gòu)不合理。在漢地區(qū)完成10個(gè)億，管理費(fèi)在6000萬元左右，漢外公司完成20個(gè)億，所花管理費(fèi)加起來也就是6000萬元左右。漢外三個(gè)公司共花6000萬元左右，漢內(nèi)公司也得花6000萬元左右，而產(chǎn)值只有10億元，從管理成本講，就差幾千萬，百分含量至少要高兩個(gè)百分點(diǎn)。造成這種現(xiàn)象，不是大家不努力，是結(jié)構(gòu)調(diào)整不合理，結(jié)構(gòu)成本太高，所以我們這次整合就是要怎么有效地釋放人力資源，也是出發(fā)點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，班子進(jìn)行了近五年的討論，我和湯書記最擔(dān)心的就是要過幾關(guān)，一個(gè)是班子能否通過，原計(jì)劃東湖會(huì)議準(zhǔn)備開一天，但僅用半天時(shí)間就迅速統(tǒng)一了意見，很快統(tǒng)一了意見——整合比不整合好；還有職代會(huì)一關(guān)，全體職工能否答應(yīng)，通過也很順利；還有一關(guān)，就是今天這一關(guān)，就是實(shí)實(shí)在在地承擔(dān)整合工作的干部、員工，通過整合后，能否找到自己的崗位、位置。我們班子的意見是通過整合要做到人盡其才，如果人心散了，不能人盡其才，不能發(fā)揮各自的作用，背思想包袱，那就是失敗的。班子看了方案后，很快就統(tǒng)一了意見，討論最多的是怎么有效地安置好人力資源，這次整合既不叫一公司吃掉了五公司，也不叫五公司吃掉了一公司，是整合資源組建新五分公司。中層管理干部，在剛才的方案中原一公司占47%，原五公司占53%，比例基本上對等。原機(jī)關(guān)都是83人，新的管理層是118人，還有30多人就是分配都還不夠，幾個(gè)公司都在要人，局深圳分公司現(xiàn)在也很差人，需要商務(wù)報(bào)價(jià)的、財(cái)務(wù)的等；其它在漢公司都想加強(qiáng)管理層；還有幾個(gè)大項(xiàng)目，馬上要上人，人力資源不夠，一個(gè)崗位一個(gè)崗位安置是最重要的。一、五公司人員的素質(zhì)都是比較高的，原來從這里抽出去工作的同志，反饋的意見都很好，關(guān)鍵是要在一個(gè)好的工作環(huán)境。如何整合，班子對人力資源的整合是想得最多，考慮得最多的，也怕把大家安排不好，我們可以在這里給大家承諾，技術(shù)人員、管理人員都會(huì)得到妥善的安置，只要你有一技之長，只要你愿意為二航局的發(fā)展貢獻(xiàn)你的聰明才智，那么都是有用之才。

2、項(xiàng)目管理如何平和移交的問題。兩個(gè)公司合并之后有10多個(gè)項(xiàng)目，都要由新公司來管理。好在所有項(xiàng)目都是以二航局名義成立的項(xiàng)目部，整體思路就是在建項(xiàng)目、完工項(xiàng)目整體移交給新公司進(jìn)行管理，項(xiàng)目管理人員沒有大的變化，實(shí)際上就是換一個(gè)管理機(jī)構(gòu)。班子對資源重組的決心是越來越大，而且我們已經(jīng)看到了效果。比如蘇通大橋，如果按照原來搞平衡，二、四公司都要干，而且又是兩套管理機(jī)構(gòu)，從結(jié)構(gòu)上講，增加了管理成本，浪費(fèi)了人力資源，目前一個(gè)公司干，一套班子一套人馬，明顯感覺到成本降低了不少。一公司原來簽的經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同，仍然按原合同執(zhí)行，按局項(xiàng)目管理辦法進(jìn)行考核，基層班子要擺正心態(tài)，只不過是換一個(gè)管理方式而已，都是二航局的項(xiàng)目。

3、財(cái)務(wù)管理不能出亂子，防止國有資產(chǎn)流失。畢竟是改革的一個(gè)大動(dòng)作，方案中有些規(guī)定是比較嚴(yán)的，都是在整合特定時(shí)期所作的特殊規(guī)定，所有項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理工作，還要開一個(gè)財(cái)務(wù)專題會(huì)議，給項(xiàng)目經(jīng)理、書記、財(cái)務(wù)人員要明確紀(jì)律，特別是書記要在這個(gè)特殊時(shí)期充分發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用。

4、妥善處理遺留問題，包括債權(quán)債務(wù)、多余人員分流、工資發(fā)放問題、統(tǒng)籌等，現(xiàn)在無論是新五公司還是二航局經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，去年利潤（有較大增長），而且是補(bǔ)了潛虧，經(jīng)濟(jì)承受能力大大增強(qiáng)，我們會(huì)確保工資、統(tǒng)籌等按時(shí)支付，局里會(huì)大力支持，遺留問題會(huì)得到妥善處理和安置，這一點(diǎn)是毫無疑問的。

如何進(jìn)行整合，局班子考慮的主要是一些日常問題，整合方案公布后要更有利于在漢地區(qū)專業(yè)化公司的形成，有利于做強(qiáng)做大在漢公司，有利于釋放人力資源，就是要做到這樣“三個(gè)有利于”。

一是轉(zhuǎn)變觀念的問題，無論是一分公司還是五分公司，這次調(diào)整和整合是二航局改革發(fā)展的需要，不是哪一個(gè)人的決定，在漢地區(qū)的公司要支撐起局特級總承包資質(zhì)，這次整合是二航局的重大戰(zhàn)略決策。一公司的班子還是職工都不要有情緒，經(jīng)濟(jì)效益不太好，當(dāng)然是阻礙發(fā)展的一個(gè)因素，但決不是主要因素，一公司班子大家都要思考這個(gè)問題，現(xiàn)任一公司的班子在扭轉(zhuǎn)虧損，加強(qiáng)項(xiàng)目管理方面做了大量工作。關(guān)于一、五公司的“拆墻工程”不是現(xiàn)在決策的，從水工公司分離出來后就開始討論了，而不是現(xiàn)在提出來的。這種整合是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，是必然的，對于五分公司來講，整合過后是不是有些包袱，估計(jì)有些同志會(huì)有這種想法，新的五分公司也不用擔(dān)心背了包袱，將來的年規(guī)模應(yīng)該在10個(gè)億以上，如果整合得好，年底可能就會(huì)出成效。

第二，一公司的文化和五公司的文化都要融合到二航文化之內(nèi)，這種磨合越短越好，（因?yàn)椋┠闶嵌骄值姆止?。去年，我們提出了“百年二航”的目?biāo)，而其中在經(jīng)營理念上講，我們提出了“誠信經(jīng)營，科學(xué)管理，追求卓越，共同發(fā)展”的理念。新五分公司要發(fā)展、壯大，必須把誠信經(jīng)營擺在第一位，企業(yè)要發(fā)展必須做強(qiáng)，這是毫無疑問的。但是“君子愛財(cái)，取之有道”，我們的發(fā)展觀是全面的、協(xié)調(diào)的發(fā)展觀，所以，我們?nèi)ツ旮懔巳齻€(gè)體系的整合、認(rèn)證，包括企業(yè)應(yīng)該為員工及社會(huì)承擔(dān)的責(zé)任，我們都把它加進(jìn)來了。誠信經(jīng)營和品牌經(jīng)營是無價(jià)之寶，現(xiàn)在品牌的威力是越來越強(qiáng)大，比如，現(xiàn)在我們?nèi)ネ兑粋€(gè)橋的標(biāo)，特別是技術(shù)含量高的橋，只要我們看中了，它所有的競爭對手無論它有多么強(qiáng)大，它心里都要惦量一下，看是否能競爭得過二航局，威力已經(jīng)到了這一步，所以我們一定要加強(qiáng)誠信經(jīng)營，靠我們的管理和技術(shù)到市場上去獲取利潤，用我們的管理機(jī)制獲得市場份額，不僅是“拿活”的時(shí)候要講誠信，而且包括整個(gè)項(xiàng)目管理過程和企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)都要講誠信，把誠信擺在第一位。我們有的公司在前幾年的經(jīng)營中沒有樹立自己好的品牌，沒有自己優(yōu)勢的市場發(fā)展方向，個(gè)別項(xiàng)目丟掉了誠信。我希望新組建的五分公司將兩個(gè)公司好的東西發(fā)揚(yáng)光大，一公司、五公司文化都要向二航局整體經(jīng)營理念看齊，我們班子最擔(dān)心的就是不能很好磨合，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

我希望新組建的五公司要將兩個(gè)公司好的東西發(fā)揚(yáng)光大，做到“1+1>2”。要自覺融入二航局整體的發(fā)展目標(biāo)，一公司文化也好，五公司文化也好，都要向二航局這個(gè)方向發(fā)展，要與二航局這個(gè)整體緊密聯(lián)系在一起，大家要正確認(rèn)識這個(gè)問題，而且要把這個(gè)時(shí)間減少到最小。市場是非常殘酷的競爭，如果你們不能解決好這個(gè)問題，不能把磨合期縮短得最少，我們新組建的五公司班子不能很好磨合、達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，那在這個(gè)公司里將成為罪人。局班子規(guī)劃了這么一條路子、設(shè)計(jì)了這么一個(gè)藍(lán)圖，也有了這么好的機(jī)遇，這個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)該盡快完成，把壞的東西留給歷史，把新的東西、好的東西帶到新公司去，大家爭口氣，真正（把新的五公司）做成二航局的旗艦公司。我們希望新的五公司要把“誠信經(jīng)營，科學(xué)管理”這兩句話擺在重要位置，“科學(xué)管理”，我們希望把原一公司好的東西繼承下來，“誠信經(jīng)營”，我們希望在原有五公司基礎(chǔ)上發(fā)揚(yáng)光大，這是兩個(gè)公司整合成一個(gè)公司的兩個(gè)主要方面。這是第二點(diǎn)希望。

 最后一點(diǎn)還要強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)紀(jì)律、加強(qiáng)學(xué)習(xí)、加強(qiáng)風(fēng)格、加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，確保資源整合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。剛才蔣書記宣布了一些紀(jì)律，這是非常有必要的，在漢地區(qū)人力資源很豐富，但因靠局機(jī)關(guān)近，裙帶關(guān)系非常嚴(yán)重，整合過程中必然牽涉到一些人事安排，所有方案討論得最詳細(xì)也不可能把每一個(gè)人考慮得很周到，我們只能說做到80%以上，讓絕大多數(shù)人滿意，讓所有同志都滿意不可能，在漢地區(qū)處職領(lǐng)導(dǎo)最多、干部多，家屬安排也多，所以我們安排一些人事大家不要來找，也不要找哪個(gè)局領(lǐng)導(dǎo)，所有局領(lǐng)導(dǎo)班子成員也不要在下面打招呼，大家也不要提包送禮，這完全沒有必要。干部也不要接受錢物。自己要衡量一下自己，能夠在哪一個(gè)崗位發(fā)揮作用，發(fā)揮才能，你就到哪個(gè)崗位上去，局領(lǐng)導(dǎo)和局工作組會(huì)給你一個(gè)公正、合理的安排，不要找關(guān)系，我們要求工作人員一定要公開、公正、公平地做好這項(xiàng)工作。

 

                         

 

 

從今天開始，新的一個(gè)公司誕生了。新公司是在市場經(jīng)濟(jì)大潮中改革的一個(gè)必然。借此機(jī)會(huì)，我想講幾點(diǎn)：

第一，結(jié)構(gòu)調(diào)整，資源重組是二航局改革發(fā)展的必然。

按照國資委要求，國企改革必須在五年內(nèi)實(shí)行以股份制為形式的國有資產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)形式，今年是第二年，當(dāng)前二航局一切工作都圍繞著它做準(zhǔn)備。局改革的整體思路是：漢外三個(gè)公司以取得相應(yīng)的資質(zhì)為目標(biāo)，形成母子公司體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；漢內(nèi)公司以確保特級資質(zhì)為目標(biāo)，形成總分體系。去年我們的產(chǎn)值達(dá)到31億，不過可能是集團(tuán)四個(gè)局中最少的。市場經(jīng)濟(jì)容不得我們有半點(diǎn)猶豫，抓不住機(jī)遇就必然被淘汰；市場經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，由不得你不轉(zhuǎn)變。

目前，漢外三個(gè)公司發(fā)展非常健康，今年經(jīng)營額都超過10億元，產(chǎn)值都在8億元以上。從人員上看，最多的約1300人，最少900人，但創(chuàng)造的效益非?？捎^，二、四公司上交的利潤（超過2000萬元），三公司的經(jīng)濟(jì)效益今年也將比去年更好。而漢內(nèi)公司我可以說多年來一直是歷屆局領(lǐng)導(dǎo)班子的一塊心病。大家都在問：漢內(nèi)公司為什么在眼皮底下卻搞不好？應(yīng)當(dāng)看到：在漢公司不少，加起來七、八個(gè)，但每一個(gè)公司都不強(qiáng)，既沒有市場的靈活機(jī)制，也沒有規(guī)模經(jīng)營所產(chǎn)生的效應(yīng)，這不得不讓我們反思。

同時(shí)為了確保特級資質(zhì)，要求年產(chǎn)值路橋不得少于15億元，水工5億元，這是年審的需要，是必需的。而我們現(xiàn)在才10億元，經(jīng)濟(jì)效益只有幾百萬元。而資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整是國企改革的必要手段，通過其增強(qiáng)市場競爭力、降低成本，產(chǎn)生品牌。我們期望：新五公司今年產(chǎn)值力爭達(dá)到10億元，經(jīng)營合同額不得少于10億元，也許是15億，經(jīng)濟(jì)效益暫時(shí)可適當(dāng)放低標(biāo)準(zhǔn)。明年就是一個(gè)起飛年。

在這里，我特別就原一、五公司兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子在這次資產(chǎn)重組中所體現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和風(fēng)范講幾句。以前在漢單位不能完成大的騰飛，主要原因是管理機(jī)制和體制以及歷史所造成的潛在影響。實(shí)際上一公司虧損程度遠(yuǎn)超過我們的預(yù)想，掉進(jìn)這個(gè)深坑很難爬出來，另外經(jīng)營品牌也受到了很大傷害，陽邏泵房三期工程的失標(biāo)就是一個(gè)很好的佐證。這也是后來為什么最終定名“五分公司”的原因。市場經(jīng)濟(jì)是相信品牌和誠信的。在這次改革中，特別是一公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)很高，顧全大局，是從二航局的長遠(yuǎn)發(fā)展，是為兩個(gè)公司1800多職工的根本利益著想。應(yīng)當(dāng)說這次改革是局里多年來一直的想法，只不過今天才痛下決心，對廣大職工的情節(jié)我們是可以理解的，但大家都要向前看。今后局將對新五公司給予項(xiàng)目和資金的傾斜，更需要大家的共同努力。

第二，必須保證在整個(gè)工作進(jìn)程中的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們沒有精力，也不允許太長時(shí)間的磨合。市場機(jī)遇稍縱即逝，新五公司馬上就面臨幾個(gè)重大項(xiàng)目的投標(biāo)，對于歷史遺留問題可以慢慢解決。當(dāng)務(wù)之急是一切都正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，要建立新的理念，摒棄糟粕，就像王局長所說：把不好的留給歷史，咱們一切都向前看。我相信：只要企業(yè)在蒸蒸日上、朝氣蓬勃地發(fā)展，職工收入提高了，那么由歷史來對這次改革做一個(gè)公正的評價(jià)。

盡管這次重組可能傷害到一些同志的利益和感情，但只要我們采取有效工作方法，應(yīng)該可以把影響降到最低。俗話說“人氣興、企業(yè)旺”。充分調(diào)動(dòng)人氣，才能發(fā)揮各個(gè)方面的積極性，這也是考驗(yàn)我們廣大職工、中層干部的素質(zhì)的關(guān)鍵時(shí)候，我們可以從中看出，誰出于公心？誰能從全局的利益著想？誰在切切實(shí)實(shí)地關(guān)注著職工的前途？

三、平穩(wěn)過渡，友情操作，最大限度調(diào)動(dòng)人力資源。

平穩(wěn)過渡是指我們這次方案采取的方法并不過激。友情操作就是從員工實(shí)際情況出發(fā)，把有能力、工作熱情高，愿為二航局可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的同志精選出來，充實(shí)到在漢各公司?，F(xiàn)在我們明顯感到人力資源不足。目前全局在崗職工5700人，加上內(nèi)退和待崗有7000多人，而在漢職工大約占50%以上。如何有效釋放這些人力資源、最大限度發(fā)揮他們的積極性，這就是我們這次重組希望調(diào)整人力資源的出發(fā)點(diǎn)。有能力就不怕下崗，我們現(xiàn)在還嫌企業(yè)人才少。

對于待崗我想原因不外乎三個(gè)：一是本身技能較差；二是資源重組方面的原因，包括人際關(guān)系方面；三是二航局由生產(chǎn)型向管理型和智力技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，有一部分勞動(dòng)密集型人員未能盡快組成有效勞務(wù)作業(yè)層。要知道這是改革的必然，局里將采取各種方法進(jìn)行選擇。包括經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和解除勞動(dòng)合同。

在漢單位組合還將繼續(xù)進(jìn)行。今天這次是比較大的，我們期望這次組合一定要成功，而且歷史不允許我們失敗，這也是“百年二航”之夢的重要一環(huán)。

我們相信原一、五公司員工對二航局事業(yè)的忠誠，只有特級資質(zhì)得到有效保障，下一步股份制改革才可能進(jìn)行下去，我們的路才會(huì)越走越寬，在市場經(jīng)濟(jì)改革的大潮中不至于遭遇把所有的雞蛋放在一籃子里的巨大風(fēng)險(xiǎn)，“百年二航”夢才可能實(shí)現(xiàn)。

 

 

 

 

                    錄音整理：二航局五公司宣傳部