1998年，李浩進入二航局五分公司工作，長期堅守一線，足跡踏遍了祖國的大江南北。從建福建沿海碼頭，到修長江防洪大堤，從架武漢輕軌，赴貴州修路，到建設(shè)成渝、成貴兩條鐵路項目，二十載的時光里，這位常年與青山為伴，與拼搏為伍的年輕人，逐漸成長為二航局的一名建設(shè)精英。

 

貴 州 創(chuàng) 業(yè)

2002 年 9月，他來到貴州水黃項目部擔任副經(jīng)理，負責項目施工生產(chǎn)、安全、協(xié)調(diào)工作。那時候，五分公司剛進入貴州市場沒兩年，水黃公路是業(yè)主進行二次招標后五公司中標的項目，工期僅六個月，壓力巨大。遺留工程都是別人干不了、最難啃的“硬骨頭”。當時的貴州施工環(huán)境惡劣，山高坡陡，峽窄塹深。進場之后，最大的問題就是協(xié)調(diào)，由于工程款未到位，原施工單位人員還沒有退場，我方若要進場，他們動輒挖路阻攔，當?shù)乩习傩諅€個手中都有原施工單位承諾的土地款、工錢、協(xié)調(diào)款等等白條。面對這些棘手問題，甚至是人身威脅，李浩沒有畏縮。他同業(yè)主和當?shù)卣磸?fù)交涉，經(jīng)過近四個月艱苦工作，配合總監(jiān)辦攻克了遺留問題，從而使我方施工隊伍順利進駐現(xiàn)場開展施工。

施工隊伍進場后，李浩迅速轉(zhuǎn)入下一步施工生產(chǎn)。他幾乎把所有時間和精力都用在工地上，起早摸黑，風(fēng)里來雨里去，工作上親自做表率。在抓好生產(chǎn)同時，他非常重視安全工作。都知道遺留工程難做，高擋墻、高挖方又是施工難度大且安全工作隱患多的項目。他從安全措施入手，抓制度落實，現(xiàn)場問題當場定方案，抓職工和施工隊伍安全教育。他常說，“在安全問題上，要‘寧聽罵聲，不聽哭聲’，安全是對職工權(quán)益的最大維護!”在安全管理上，李浩是“零容忍”，他對不嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)制度的職工和協(xié)作單位堅決予以處罰，從不姑息，僅安全一項的罰款就達到了上十萬元；他和領(lǐng)導(dǎo)班子成員輪流值班，隨時注意全線的安全生產(chǎn)動態(tài)，特別是加強安全生產(chǎn)危險點的防范和預(yù)控，做好因天氣變化可能引起的塌方、滾石等災(zāi)害性事件的預(yù)防。貴州大山里通訊信號不好，一遇雨天，值班人員都要加強對全線的巡視檢查；特別是部分山體不穩(wěn)定，滑坡地段多，危石多，山高坡陡，山頂隨時都可能有石頭滾落，項目部在各協(xié)作隊伍中聘用 21 名專職安全員加強對沿線重點區(qū)段的值守，確保哪里有危險哪里就有監(jiān)控，對重點區(qū)域加強警戒。一天，二工區(qū)一臺挖掘機正在進行施工，山頂上十多方石頭突然滑下，由于監(jiān)控人員報警及時，避免了嚴重人員傷亡事件的發(fā)生。

在項目團隊的一致努力下，水黃項目優(yōu)質(zhì)完成，得到了業(yè)主、監(jiān)理和政府高度認可，奠定了五分公司在貴州市場的地位，也展現(xiàn)了“二航鐵軍”的熱血風(fēng)采，李浩因此積累了管理經(jīng)驗，為日后擔當重任打下堅實基礎(chǔ)。

 

苦練內(nèi)功

在貴州，李浩先后擔任六郎高速公路、鎮(zhèn)勝高速公路 28 標、都新公路二標項目經(jīng)理。無論從事哪個項目，他都會帶領(lǐng)項目團隊克服重重困難，安全、優(yōu)質(zhì)、如期完成分公司下達的各項生產(chǎn)任務(wù)。

在長期施工生涯中，李浩把“爭科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流”企業(yè)精神落實在管理的每一個環(huán)節(jié)上，嚴格按科學(xué)規(guī)律辦事，嚴格施工過程控制。針對不同項目的特性，他突出質(zhì)量重點，強化目標管理，堅持預(yù)測預(yù)控，認真按質(zhì)量標準，嚴格“三檢”制度。在施工管理中，他不僅抓工程質(zhì)量的協(xié)調(diào)、總體管理和優(yōu)化方案，還深入現(xiàn)場抓質(zhì)量管理和進度管理。

付出總有回報，他的工作得到了業(yè)主、監(jiān)理、上級領(lǐng)導(dǎo)以及職工的一致肯定。

聚沙成塔保效益，是李浩創(chuàng)效的一貫思路。在激烈競爭中，他強化目標成本管理，實行經(jīng)濟目標指標分解，預(yù)測預(yù)控。在工作目標上追求“四最”，即最低成本，最合理耗費，最科學(xué)管理，最佳經(jīng)濟效益。在施工管理上做到“四化”，即風(fēng)險轉(zhuǎn)化，責任細化，管理深化，技術(shù)優(yōu)化。他和項目團隊依靠和發(fā)揮企業(yè)的管理優(yōu)勢，以目標成本為核心，通過嚴格有序的管理，項目的工程質(zhì)量、安全、進度始終走在全線最前列，其目標成本管理也明顯優(yōu)于預(yù)定指標。

 

英雄本色

2011年1月，李浩臨危受命，擔任分公司成渝項目部經(jīng)理，當時項目部面臨眾多困難和問題，施工進度上不去，業(yè)主檢查批評多，嚴重影響企業(yè)形象，員工人心不穩(wěn)。李浩上任后，理順思路，他先從現(xiàn)場抓起，白天黑夜跑現(xiàn)場，四個工區(qū)輪流轉(zhuǎn)，與四個工區(qū)經(jīng)理商量解決現(xiàn)場管理所遇到的困難，放權(quán)讓他們施展自己的才干。僅僅一個月，項目部被動局面即得到扭轉(zhuǎn)，現(xiàn)場面貌煥然一新。隨后，他不斷調(diào)整工作重點，狠抓標準化管理、成本管理、技術(shù)管理、對外協(xié)作隊管理等，在他的努力下，項目施工完全走上正軌，并率先在全線獲得業(yè)主檢查最高獎勵的綠牌獎勵。種種艱辛換來的寶貴經(jīng)驗，為其后成貴鐵路高起點開局、高標準推進埋下了伏筆。

在多年的工作中，李浩取得了一系列成績，獲得了諸多榮譽。面對這些光環(huán)， 他始終保持清醒的頭腦，他常說“這都是過眼煙云，獲獎只能說明企業(yè)對我過去的獎賞肯定，也只能代表過去”。在項目部，他經(jīng)常提醒班子成員，我們面臨著各種誘惑，企業(yè)把我們放在這個位置上，是對我們的信任，我們沒有任何權(quán)利去做損害企業(yè)利益的事，不能為了蠅頭小利而出賣企業(yè)利益。

在五分公司工作期間，他常年與青山為伴，與拼搏為伍，但他始終為能參與西部大開發(fā)、推動企業(yè)發(fā)展而自豪。一線的風(fēng)雨，洗去了他曾經(jīng)的青澀，卻留下他這段清晰而堅定的奮斗足跡和精彩的人生經(jīng)歷。（撰文：佚名）